Metrik Performa Perusahaan

1.    Metrik Performa Perusahaan

       Metrik adalah sebuah pengukuran kinerja standar yang memberikan dasar bagaimana kinerja dari proses-proses dalam supply chain di evaluasi. Pengukuran kinerja ini harus reliable dan valid. Reliability berkaitan dengan bagaimana kekonsistenan research instrument. Sedangkan validitas berkaitan dengan apakah variable telah didefinisikan secara tepat dan representative.

       Cara menentukan metrik salah satunya yaitu dengan menggunakan metode SCOR (Supply Chain Operation Refference Model). Meskipun model SCOR menyediakan berbagai variasi ukuran kinerja untuk mengevaluasi supply chain, namun SCOR tidak mengindikasikan apakah ukuran tersebut cocok untuk semua tipe industri. Karenanya penyesuaian atau kustomisasi terhadap SCOR model terkadang dibutuhkan. Pemilihan ukuran kinerja yang cocok disini dilakukan  untuk tiap elemen proses termasuk untuk kinerja dari supply chain. Perhitungan dari sebuah metric mungkin tergantung tidak hanya pada process data item namun juga perhitungan secara detail pada level yang lebih rendah.

Penjelasan metrik dalam metode SCOR, dijelaskan pada tabel 1.1

Tabel 1.1 Metrik Level 1 dan Atribut Performa SCOR

Metrik Level 1	Atribut Performa
	Eksternal (Customer)			Internal
	Reliabilitas	Responsivitas	Fleksibilitas	Biaya	Aset
Performansi pengiriman (Delivery performance)	x
Persentase jumlah item yang tersedia, ketika diminta oleh pelanggan (Fill rate)	x
Leadtime pemesanan (Order fulfillment Leadtime)		x
Fleksibilitas produksi (Production flexibility)			x
Waktu respon (Response time)			x
Biaya pokok penjualan (Cost of goods)				x
Biaya SCM (SCM cost)				x
Biaya SDM (value added employees cost)				x
Biaya pengembalian (return cost)				x
Waktu antara pembayaran ke pemasok sampai menerima pembayaran dari pelanggan (cash to cash cycle time)					x
Waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan akan persediaan bila tidak ada pasokan lebih lanjut (inventory days of supply)					x

Metrik pada tabel diatas meliputi Performansi pengiriman (Delivery performance), Persentase jumlah item yang tersedia, ketika diminta oleh pelanggan (Fill rate), Leadtime pemesanan (Order fulfillment Leadtime, Fleksibilitas produksi (Production flexibility), Waktu respon (Response time), Biaya pokok penjualan (Cost of goods), Biaya SCM (SCM cost), Biaya SDM (value added employees cost), Biaya pengembalian (return cost), Waktu antara pembayaran ke pemasok sampai menerima pembayaran dari pelanggan (cash to cash cycle time) dan Waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan akan persediaan bila tidak ada pasokan lebih lanjut (inventory days of suppl). Apabila suatu reliabilitas dalam suatu perusahaan yang dibangun dengan baik maka tingkat kepercayaan yang diberikan oleh pelanggan kepada PT. Kopi Lanang. Metrik dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi permintaan konsumen mulai dari pemasok hingga ke tangan konsumen.        

Metrik reabilitas adalah disini berkaitan dengan keandalan. Reabilitas disini meliputi Performansi pengiriman (Delivery performance)  dan Persentase jumlah item yang tersedia, ketika diminta oleh pelanggan (Fill rate). Metrik Responsivitas yaitu yang berkaitan dengan kecepatan waktu respon untuk setiap perubahan. Metrik Responsivitas disini meliputi Leadtime pemesanan (Order fulfillment Leadtime). Metrik Fleksibilitas yaitu yang berkaitan dengan kefleksibelan didalam menghadapi setiap perubahan. Fleksibilitas disini meliputi Fleksibilitas produksi (Production flexibility), Waktu respon (Response time) .

Biaya adalah pengorbanan sumber daya atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat di saat sekarang atau di masa yang akan datang bagi perusahaan. Biaya disini meliputi Biaya pokok penjualan (Cost of goods), Biaya SCM (SCM cost),  Biaya SDM (value added employees cost)  dan Biaya pengembalian (return cost) .

Aset adalah harta atau sumber daya yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang berfungsi dalam operasi perusahaan dan diharapkan dapat memberikan manfaat ekonomi di masa depan. Macam-macam aktiva diantaranya kas, persediaan, aktiva lancar, aktiva tetap, aktiva tak berwujud, investasi jangka panjang, dll. Aset  disini meliputi Waktu antara pembayaran ke pemasok sampai menerima pembayaran dari pelanggan (cash to cash cycle time) dan Waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan akan persediaan bila tidak ada pasokan lebih lanjut (inventory days of supply). Penjabaran metrik performa rantai pasokan Saung Mirwan secara keseluruhan dijelaskan dalam tabel 1.2

Tabel 1.2. Tabel Hierarki Metrik Performa Rantai Pasokan Saung Mirwan

Atribut Performa	Hierarki Level Metrik			Bilangan Pembatas
	Level 1	Level 2	Level 3
Reliabilitas	Performansi pengiriman (Delivery performance)	Kondisi sempurna	Bebas kerusakan, penyakit, Return	-
		Ketepatan jadwal	Ketepatan waktu, Ketepatan lokasi	-
		Dokumentasi Pengiriman	Keluhan  dan waktu pembayaran	-
	Persentase jumlah item yang tersedia, ketika diminta oleh pelanggan (Fill rate)	% pemenuhan	Ketepatan jenis, Ketepatan jumlah	-
		Kondisi sempurna	Bebas kerusakan, penyakit, Return
Responsivitas	Leadtime pemesanan (Order fulfillment Leadtime)	Ketepatan jadwal	Ketepatan waktu, Ketepatan lokasi	-
		Siklus make	Waktu penyiapan material, produksi, dan penyimpanan	-
		Siklus deliver	Waktu pengemasan, verifikasi pengiriman, pemuatan barang, transportasi, dan verifikasi	-
Flekbilitas	Fleksibilitas Rantai Pasok Atas	Fleksibilitas source	-	20 %
		Fleksibilitas make	-	20 %
		Fleksibilitas deliver	-	20 %
	Penyesuaian Rantai Pasok Atas	Penyesuaian source	-	30 hari
		Penyesuaian make	-	30 hari
		Penyesuaian deliver	-	30 hari
	Penyesuaian Rantai Pasok Bawah	Penyesuaian source	-	30 hari
		Penyesuaian make	-	30 hari
		Penyesuaian deliver	-	30 hari
Biaya Rantai Pasok	Biaya pokok penjualan (Cost of goods)	Biaya Pemasaran	-	-
	Biaya SCM (SCM cost)	Biaya Plan	Biaya forecasting penjualan, produksi, dan bahan baku	-
		Biaya source	Biaya outsource bunga, biaya manajemen suplier	-
		Biaya make	Biaya inbound transportation, biaya loss	-
		Biaya deliver	Biaya manajemen pelanggan, biaya penerimaan pesanan, biaya outbound transportation	-
		Biaya produksi (make)	Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, biaya tidak langsung	-
	Biaya SDM (value added employees cost)	Gaji	Direktur, Staff  dan operasional
	Biaya pengembalian (return cost)	Biaya return	Biaya return produk, biaya return bahan baku
Aset Rantai Pasok	Waktu antara pembayaran ke pemasok sampai menerima pembayaran dari pelanggan (cash to cash cycle time)	Rentang hari pembayaran utang	-	-
		Rentang hari pembayaran piutang	-	-
	Waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan akan persediaan bila tidak ada pasokan lebih lanjut (inventory days of supply)	Pendapatan	-	-
		HPP	-	-
		Biaya SCM	-	-
		Aset Supply Chain	Aset source, make, deliver	-

2.    SCORcard

            Tahap selanjutnya adalah menyusun kartu SCOR (SCORcard) yang beriisikan nilai performa dari masing-masing metrik yang telah ditentukan. Penilaian metrik tersebut bersumber dari data-data yang diperoleh melalui observasi langsung ke lapangan, wawancara langsung dengan pihak perusahaan yang bersangkutan, serta dengan menganalisis dari track record perusahaan.

       Supply Chain Operation Reference (SCOR) adalah suatu model acuan dari operasi supply chain. SCOR mampu memetakan bagian-bagian supply chain. Nilai yang ditunjukkan dalam kartu SCOR tersebut merupakan gambaran atau keadaan saat ini dari kinerja suatu rantai pasokan perusahaan. Dengan demikian, apabila terdapat beberapa rantai pasokan produk yang dimiliki oleh perusahaan, maka kartu SCOR harus dibuat sejumlah dengan banyaknya rantai pasokan yang ada. Tabel 1.3 berikut menjelaskan saluran penjualan kopi yang dimiliki oleh PT. Lanang yang meliputi penjualan kepada agen dan pembeli langsung.

Tabel 1.3  Matriks Ruang Lingkup SCOR PT. Lanang

Matriks Rantai Pasok		Saluran Pasar
		Agen/Retail Lokal	Pembeli Langsung
Produk	Kopi Macho	√	√

             Pada rantai pasokan kopi macho di PT. Lanang ini rantai pasokan penjualan ke pasar ekspor tidak disertakan karena dalam proses pemenuhannya, produksi difokuskan untuk memenuhi pesanan lokal yakni agen atau retail serta kepada pembeli langsung. Hal ini aggar manajemen rantai pasokan kopi macho dapat berjalan dengan lancar dan perusahaan mendapatkna nilai positif dikalangan konsumen. Pada tabel 1.4 merupakan kartu SCOR berikut nilai dari masing-masing metrik.

Tabel 1.4 Kartu SCOR (SCORcard) Rantai Pasok Kopi PT. Lanang

	Tinjauan Metrik	Metrik SCOR level 1	Aktual
	Reliabiilitas Rantai Pasok	Kondisi sempurna	90 %
		Ketepatan jadwal	90 %
		Dokumentasi Pengiriman	100 %
		% pemenuhan	90 %
		Kondisi sempurna	90 %
	Responsivitas	Ketepatan jadwal	99 %
		Siklus make	152 hari
		Siklus deliver	3 hari
	Flekbilitas	Fleksibilitas source	50 %
		Fleksibilitas make	50 %
		Fleksibilitas deliver	50 %
		Penyesuaian source	50 %
		Penyesuaian make	50 %
		Penyesuaian deliver	50 %
		Penyesuaian source	50 %
		Penyesuaian make	50 %
		Penyesuaian deliver	50 %
	Biaya Rantai Pasok	Biaya Plan	15%
		Biaya source	15%
		Biaya make	15%
		Biaya deliver	15%
		Biaya produksi (make)	15%
		Gaji	15 %
		Biaya return	10 %
	Aset Rantai Pasok	Rentang hari pembayaran utang	3 hari
		Rentang hari pembayaran piutang	3 hari
		Pendapatan	40 %
		HPP	20 %
		Biaya SCM	20 %
		Aset Supply Chain	20 %

           

            Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar perusahaan yang berpengaruh terhadap rantai pasok. Dari SCOR card diatas dapat diketahui, faktor eksternal meliputi Reliabiilitas Rantai Pasok meliputi Kondisi sempurna dengan nilai aktual 90 %, ketepatan jadwal dengan nilai aktual 90%, dokumentasi pengiriman dengan nilai actual 100%, pemenuhan dan kondisi yang sempurna yang masing-masing memiliki nilai aktual 90%. Dari Responsivitas meliputi Ketepatan jadwal dengan nilai aktual 99 %, siklus make nya selama 152 hari dan siklus delivernya 3 hari. Dari Flekbilitas nya, meliputi fleksibilitas make, fleksibilitas source fleksibilitas deliver, penyesuain make, penyesuaian source dan penyesuain deliver yang masing-masing mempunyai nilai aktual 50%. Dari Biaya Rantai Pasok, yakni meliputi biaya plan, biaya make, biaya source, biaya deliver dan biaya produksi yang masing-masing memiliki nilai aktual 15%.

       Dari faktor internal adalah meliputi Aset Rantai Pasok meliputi rentang hari pembayaran utang dan piutangyang selama 3 hari, pendapatan 40%, HPP sebesar 20%, biaya dan asset supply chai yang masing-masing mempunyai nilai aktual 20%

3.    Benchmarking

            Adalah suatu proses membandingkan dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik di kelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi. Selain itu, benchmarking dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi.

            Berikut ini merupakan langkah-langkah proses benchmarking :

	Perencanaan
		Analisis
	Integrasi
	Tindakan

 

Gambar 5.5. Langkah-langkah Proses Benchmarking (Robert, 1989)

       Langkah pertama yang dilakukan dalam proses benchmarking adalah Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik atau layanan yang akan di-benchmark. Pertama kali sangat penting memastikan bahwa fokus utama Anda dalam melakukan benchmark. Selanjutnya yaitu mengidentifikasi perusahaan atau sekelompok perusahaan yang akan menjadi sasaran benchmark terhadap sejumlah proses tertentu. Ini merupakan proses pencarian dan anggota tim harus membuat daftar perusahaan potensial yang akan di-benchmark. Lanhgkah selanjutnya yaitu mengumpulkan dan menyimpan data mengenai perusahaan-perusahaan yang akan di benchmark, proses ini harus dilakukan baik secara internal maupun eksternal.

       Analisis data. Dengan menganalisa data akan mengetahui gaps antara praktik perusahaan dengan perusahaan lain, langkah selanjutnya adalah analisis dan pemahaman mengenai tren industri untuk melihat seberapa cepat Anda dan kompetitor Anda berubah. Langkah ini akan menjaga hasil yang akan Anda dapatkan tidak mudah kadaluarsa.

       Mengkomunikasikan hasil benchmarking dan diterima di lingkungan perusahaan. Dengan mengokunikasikan hasilnya akan meningkatkan kemungkinan untuk diterima oleh kalangan manajemen yang diharapkan untuk melakukan perubahan dan peningkatan. Setelah menetapkan pencarian dan strategi mencarinya, tim harus menyampaikan rekomendasi akhirnya mengenai target dan bagaimana untuk mencapai tingkat kinerja yang baru.

       Langkah yang paling penting yaitu membuat rencana untuk masing-masing tujuan, rencana tersebut harus merinci tugas-tugas yang terkait dan mengimplementasikan. Langkah ini, yang biasanya dilakukan oleh suatu kelompok pengimplementasi dan para manajer. Dan langkah yang terahir yaitu mengevaluasi dengan memulai prosesnya sekali lagi, selangkah demi selangkah.

           

Tabel 1.5 berikut merupakan matriks atribut performa terhadap kebutuhan kompetitif perusahaan.

Tabel 1.5  Ringkasan Kebutuhan Kompetitif  Kopi PT. Lanang

Atribut Performa	Performa Banding Kompetisi
	Agen/Retail Lokal	Pembeli Lokal
Reliabilitas Pengiriman	S	A
Responsivitas	P	S
Fleksibilitas	A	A
Biaya (Cost)	S	S
Pemanfaatan Aset SCM	-	-

Keterangan:

P  =  Parity (rata-rata)     A  =  Advantage (keuntungan)            S  =  Superior

       Penentuan target performa menjadi status superior, advantage, atau parity adalah berdasarkan atribut performa mana yang paling dikehendaki oleh konsumen. Dengan demikian, atribut reliabilitas pengiriman dan responsivitas pada perusahaan adalah yang paling dikehendaki oleh konsumen. Oleh sebab itu, fokus pengembangan rantai pasok bunga Saung Mirwan ini adalah pada peningkatan atribut kedua performa tersebut. Pada tabel 5.11, merupakan SCORcard yang sudah dilengkapi dengan target yang hendak dicapai beserta estimasi keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan jika mampu mencapai target yang ditetapkan.

Tabel 5.11. Kartu SCOR (SCOR-Card) Performa Benchmark Saung Mirwan

	Tinjauan Metrik	Metrik SCOR level 1	Aktual	Advantage	Superior	Requirements Gap	Estimasi Nilai (Rp.)
	Reliabiilitas Rantai Pasok	Kondisi sempurna	90 %	95 %	98 %	8 %
		Ketepatan jadwal	90 %	95 %	98 %	8%
		Doc. Pengiriman	100 %	100 %	100 %	0 %
		% pemenuhan	90 %	95 %	98 %	98 %
		Kondisi sempurna	90 %	95 %	98 %	98 %
	Responsivitas	Ketepatan jadwal	90%	92 %	99 %	9%
		Siklus make	152 hari	148 hari	144 hari	8 hari
		Siklus deliver	3 hari	2 hari	1 hari	2 hari
	Flekbilitas	Fleksibilitas source	50 %	60 %	70 %	20 %
		Fleksibilitas make	50 %	60 %	70 %	20 %
		Fleksibilitas deliver	50 %	60 %	70 %	20 %
		Penyesuaian source	50 %	60 %	70 %	20 %
		Penyesuaian make	50 %	60 %	70 %	20 %
		Penyesuaian deliver	50 %	60 %	70 %	20 %
		Penyesuaian source	50 %	60 %	70 %	20 %
		Penyesuaian make	50 %	60 %	70 %	20 %
		Penyesuaian deliver	50 %	60 %	70 %	20 %
	Biaya Rantai Pasok	Biaya Plan	15%	-	-	-
		Biaya source	15%	-	-	-
		Biaya make	15%	-	-	-
		Biaya deliver	15%	-	-	-
		Biaya produksi (make)	15%	-	-	-
		Gaji	15 %	20 %	23 %	30%
		Biaya return	10 %	-	-	-
	Aset Rantai Pasok	Rentang hari pembayaran utang	3 hari	2 hari	1 hari	2 hari
		Rentang hari pembayaran piutang	3 hari	2 hari	1 hari	2 hari
		Pendapatan	40 %	45 %	50 %	55 %
		HPP	20 %	23 %	26 %	30 %
		Biaya SCM	20 %	-	-	-
		Aset Supply Chain	20 %	-	-	-

4.    Gap Performa Metrik

            Gap performa metrik menunjukkan besarnya selisih antara kondisi aktual perusahaan dengan kondisi benchmark. Selisih tersebut merupakan angka yang menerangkan besarnya profit lost pada setiap atribut performa yang belum dijalankan secara optimal. Profit lost tersebut dapat dikategorikan ke dalam lost opportunity (hilangnya kesempatan), canceled orders (pesanan yang dibatalkan), dan market share lost (hilangnya pangsa pasar).

            Pada metrik pemenuhan sempurna, pesanan yang tidak terpenuhi dengan sempurna seperti keterlambatan jadwal dan jumlah barang dibawah pesanan, dapat menyebabkan pembatalan pemesanan dari pembeli. Akibat pembatalan (canceled orders) tersebut, perusahaan mengalami kehilangan keuntungan. Selain itu, pesanan yang sering tidak terpenuhi dengan baik dapat menimbulkan citra buruk bagi Saung Mirwan yang pada akhirnya dapat menyebabkan perginya pelanggan atau berkurangnya pangsa pasar yang dimiliki Saung Mirwan (market share lost). Oleh sebab itu berdasarkan kartu SCOR pada tabel 5.11 diatas, maka Saung Mirwan dituntut untuk meningkatkan kinerjanya pada metrik ini sebesar 45% agar perolehan keuntungannya dapat maksimal.

            Pada metrik siklus pemenuhan pesanan, pemenuhan pesanan yang terlalu lama membuat pembeli enggan (tidak jadi) memesan produk yang diinginkannya ke Saung Mirwan. Hal ini menyebabkan Saung Mirwan kehilangan kesempatan untuk memenuhi pesanan dari pembeli (lost opportunity). Untuk itu, Saung Mirwan dituntut untuk meningkatkan kinerja prosesnya dengan memangkas waktu pemenuhan pesanan sebesar 13 hari (abondemen) dan 21 jam (harian) agar keuntungan yang dapat diperoleh menjadi maksimal.

            Pada metrik penyesuaian rantai pasok atas, ketidaksanggupan Saung Mirwan dalam menghadapi peningkatan pesanan dari pembeli/pasar menyebabkan Saung Mirwan kehilangan kesempatan untuk memenuhi pesanan pembeli yang lebih banyak lagi (lost opportunity) dan kehilangan kesempatannya untuk memperluas atau meningkatkan pangsa pasarnya (market share lost). Untuk itu, Saung Mirwan dituntut untuk meningkatkan adaptibilitas peningkatan produksinya sebesar 70% agar keuntungan yang diperoleh dapat maksimal.

            Menerjemahkan nilai gap ke dalam tindakan aktual adalah sesuatu yang sangat sulit untuk dilakukan karena tidak adanya aturan baku yang menerangkan hal itu. Untuk itu, nilai gap tersebut lebih merupakan indikator mengenai gambaran besar tidaknya upaya perbaikan/pembenahan yang harus dilakukan pada proses-proses di dalam rantai pasokan Saung Mirwan terkait dengan metrik performa yang dibicarakan. Namun demikian, dengan teridentifikasinya nilai gap tersebut maka Saung Mirwan dapat mengestimasi besarnya keuntungan (profit) yang akan diperoleh oleh Saung Mirwan apabila mampu memenuhi gap performa pada kartu benchmark. Hanya saja, estimasi keuntungan yang akan didapatkan perusahaan tersebut tidak dihitung di dalam penelitian ini karena terbatasnya akses pada setiap informasi yang berhubungan dengan keuangan dan transaksi penjualan Saung Mirwan, disamping memang dokumentasi yang dilakukan di perusahaan ini tidak lengkap. Untuk itu, yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan kinerja rantai pasokannya melalui analisis yang lebih mendalam pada setiap tahapan proses di dalam rantai pasokan agar tercipta suatu desain rantai pasokan yang optimal.

.

C.   DESAIN RANTAI PASOKAN

            Desain rantai pasok ini adalah keputusan tentang struktur sebuah rantai pasokan dan proses-proses apa saja yang akan dijalankan pada tiap tahap yang meliputi : lokasi, kapasitas produksi, produk, transportasi, sistem informasi.

       Tujuan dari pembuatan desain supply chain adalah mengurangi biaya supply  chain yang terdiri dari biaya inventori, transportasi, pendirian dan operasional fasilitas, serta biaya informasi. Tujuan lainnya adalah untuk meningkatkan reliabilitas terhadap permintaan pelanggan. Kompleksitas dari struktur jaringan rantai pasok dan faktor ketidakpastian lingkungan, merupakan tantangan tersendiri yang dihadapi dalam mengelola rantai pasok. Oleh karena itu keputusan pembuatan desain supply chain memang tidak bisa diubah-ubah begitu saja. Namun dengan adanya faktor ketidakpastian dari lingkungan serta perkembangan globalisasi, maka desain supply chain sebaiknya bersifat fleksibel terhadap berbagai perubahan yang terjadi, baik perubahan pada nilai variabel ataupun pada batasan. Dengan adanya kemudahan untuk mengubah desain desain supply chain, perusahaan akan mempunyai banyak alternatif dalam mengambil keputusan terkait dengan desain rantai pasoknya

1.    Desain Aliran Material (Material Flow)

a).   Inisiasi Aliran Material AS IS

       Aliran material AS IS atau AS IS material flow adalah kondisi yang menggambarkan aliran komoditas (barang) mulai dari suplier perusahaan hingga ke konsumen perusahaan yang terjadi saat ini (current state). Inisiasi aliran komoditas tersebut diawali dengan menentukan lingkup pembahasan aliran komoditas. Setelah lingkup pembasan ditentukan, langkah selanjutnya adalah melakukan penggambaran peta geografis beserta karakteristik proses level 2 pada masing-masing titik lokasi, lalu melakukan pengukuran kinerja atau performa aliran komoditas AS IS menggunakan metrik-metrik yang telah ditentukan. 

       Ruang lingkup pembahasan aliran komoditas meliputi aktifitas-aktifitas yang berkaitan dengan proses PLAN (P), SOURCE (S), MAKE (M), DELIVER (D), dan RETURN (R). Pada proses PLAN dikaji mengenai aspek apa saja yang dipertimbangkan oleh perusahaan dalam melakukan perencanaan.                    Aliran material dapat dilihat pada gambar dibawah ini. Pada gambar tersebut Proses PLAN dinotasikan dengan simbol P yang merupakan proses SCOR level1. Kemudian P1, P2, P3, dan P4 merupakan proses SCOR level 2 yang menjelaskan PLAN pada supply chain (P1), PLAN pada source (P2), PLAN pada make (P3), dan PLAN pada deliver (P4). P1 merupakan perencanaan keseluruhan dari supply chain atau rantai pasok sedangkan P2, P3, dan P4 merupakan perencanaan pada masing-masing proses. Proses SOURCE, MAKE, DELIVER, dan RETURN berturut-turut dinotasikan dengan S, M, D, dan R yang merupakan proses SCOR level 1. Pada SCOR level 2, masing-masing dinotasikan dengan tambahan angka 1,2, dan 3 yang masing-masing berarti make to stock (1), make to order (2), dan assamble to order (3). Sebagai contoh S1 yang berarti upaya untuk pengadaan barang dari suplier adalah berdasarkan target jumlah stok yang telah ditentukan. Sedangkan S2 berarti bahwa pengadaan suplai barang dilakukan berdasarkan permintaan pembeli. Sedangkan untuk desain aliran material dapat dilihat pada gambar 1.0.

Gambar  1.0 : Desain aliran material AS IS